Брайан Трейси - Как управляют лучшие

На талантливых людей всегда есть спрос, поэтому каждый ваш сотрудник, по сути, тоже волонтер и в любой момент может уйти в другое место. У каждого вашего собеседника – масса возможностей. И чем он профессиональнее, тем больше перед ним открыто дверей и тем быстрее он может перейти на другое место, если ему не нравится нынешнее. Постоянно выражайте сотрудникам свою признательность за то, что они работают у вас, помогая вам достичь целей компании. Заняв такую позицию, вы измените свое отношение к ним: всегда будете вежливы, любезны и доброжелательно настроены, будете поддерживать и подбадривать сотрудников. Вы никогда не станете критиковать их, жаловаться или сердиться, если что-то пойдет не так. Ведь вы будете напоминать себе: эти люди – волонтеры и они могут в любой момент уйти, если здесь их что-то не устраивает.

Уважайте сотрудников

С самого начала и на всем протяжении карьеры в компании сотрудники должны чувствовать, что вы искренне их уважаете. Уважение помогает удерживать людей – лучших людей. В прошлом лидеры не уважали подчиненных. Они считали, что рядовые сотрудники в чем-то хуже их и недостойны доверия. Делегирование, обмен информацией, конструктивная и положительная обратная связь и обращение к сотрудникам за отзывами и предложениями – обо всем этом не было и речи. Менеджеры тех времен только посмеялись бы над идеей о том, что сотрудников нужно рассматривать как добровольцев. Для них это были всего лишь люди, нуждающиеся в командах и контроле, не более того. Так вот, если ваши лучшие сотрудники почувствуют, что вы не уважаете их по-настоящему, они покинут вас. Если же вы будете следовать правилам и советам, описанным в этой главе (удовлетворять три потребности сотрудников, применять управление с участием персонала, давать людям право на нечаянные ошибки; помогать сотрудникам учиться и расти, рассматривать их как волонтеров), то обнаружите, что лучшим из них хочется работать с вами, в вашей компании, как можно дольше.

Нанимайте лучших

На разных этапах развития экономики для выживания и процветания требуются разные умения и способности. Когда-то, чтобы добиться выполнения работы и превзойти конкурентов, нужна была настойчивость и сосредоточенность; при этом надо было окружать себя такими же людьми. Сегодня ситуация совсем другая: сегодня важнее всего умение нанимать и удерживать лучших сотрудников. Эта способность больше повлияет на ваш успех и счастье, чем любой другой навык, которым можно овладеть.

Наверняка вы слышали выражение: вся жизнь – это исследование того, на что вы обращаете внимание. Ваша жизнь идет в том направлении, куда обращено ваше внимание. После того как вы начнете уделять особое внимание привлечению и удержанию отличных сотрудников, это станет получаться у вас все лучше и лучше. Вы будете оттачивать свое умение проводить собеседования и нанимать людей, а также управлять сотрудниками и мотивировать их. И ваша ценность в собственных глазах и по мнению организации будет повышаться.

Глава 6

Как создавать команды победителей

Четкое ви́дение, подкрепленное конкретными планами, вызывает в вас чувство колоссальной уверенности и силы.

Всю работу выполняют команды. Поэтому умение объединять мотивированных людей и управлять ими представляет собой один из неотъемлемых элементов вашей ценности и эффективности как руководителя на каждом этапе карьеры.

Уже были проведены широкие исследования стоимостью в миллионы долларов, посвященные групповой динамике и взаимодействию членов команд, состоящих из тысяч людей. Сегодня мы уже гораздо лучше разбираемся в том, как нужно формировать команду, достигающую целей.

Чтобы приготовить какое-то блюдо, нужно действовать согласно рецепту. Для создания высокоэффективной команды, способной работать самостоятельно, тоже существует рецепт, обеспечивающий желаемые результаты. И регулярно прибегая к нему – а точнее, к некоторым идеям и принципам, – вы доведете их применение до автоматизма и сможете добиваться от своих сотрудников таких превосходных результатов, о которых раньше даже не мечтали.

Простор для улучшений

Как я говорил в предыдущей главе, среднестатистический сотрудник использует в работе лишь 50 процентов своих возможностей. Согласно исследованиям и наблюдениям, много времени тратится на праздную болтовню с коллегами, сидение в интернете, кофе и долгие обеды, чтение газет и личные дела; к тому же сотрудники опаздывают на работу или рано уходят домой.

Расходы на персонал составляют 60–80 процентов от общих затрат, связанных с управлением компанией. Поэтому вы обязаны обеспечить наивысшую рентабельность своих инвестиций в трудовые ресурсы.

Сегодня всю работу выполняют команды. Если ваш бизнес хотя бы немного сложнее, чем уличная чистка обуви, значит, качество и количество выполняемой работы зависят от множества других людей, а многие, в свою очередь, полагаются на вас.

Результаты работы менеджера – это результаты работы команды; верно и обратное. Вы работаете не в одиночку, а вместе с другими людьми. Следовательно, чтобы «выигрывать», вам необходимо добиться от всех без исключения членов вашей команды приверженности достижению максимальной эффективности. Обеспечить ее – ваша обязанность.

Компетентность и приверженность

Анализировать и измерять эффективность каждого сотрудника можно с помощью двух показателей: компетентности и приверженности. Они позволяют отнести каждого члена команды к одной из четырех категорий.

Представьте прямоугольник, разделенный на четыре квадрата. В верхнем левом квадрате находятся люди, обладающие и компетентностью, и приверженностью. Это отличники, обеспечивающие 80 процентов результатов компании, – самые ценные для вас люди. Это те 20 процентов сотрудников, на которых вы ориентируетесь в построении своего бизнеса в первую очередь.

Во втором квадрате (справа наверху) располагаются компетентные, но не приверженные компании и ее ценностям сотрудники. Они хорошо выполняют работу, но у них нет искренней привязанности к вам. Именно они главный источник внутренних и внешних проблем. Эти люди жалуются, плетут интриги, сопротивляются вашей власти и часто деморализуют окружающих. Ваша стратегия в отношении таких сотрудников должна заключаться в том, чтобы превратить их в полезных членов команды; а о том, как этого добиться, рассказывается в следующем разделе.